Глава 5. ОСОБЕННОСТИ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИИ ПОСТСОЦИАЛИСТИЧЕСКИХ ГОСУДАРСТВ В ПЕРЕХОДНОМ ПЕРИОДЕ ИНЕРЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ В ПОСТСОЦИАЛИСТИЧЕСКИХ СТРАНАХ

Национальная экономика в постсоциалистических государствах переживает переходный период, который для государственных предприятий означает прежде всего большую зависимость от факторов внешней среды, характерных для экономического окружения, соответствующего функционированию рынка. От руководителей и коллективов предприятий это требует большей гибкости и восприимчивости к глубоким переменам. Поэтому весьма важными являются вопросы формирования адекватного психологического климата в коллективе, а также выработки конструктивной позиции по отношению к переменам.

Крупные государственные предприятия, составлявшие ранее основу экономики Украины, обладают большой психологической инерцией по отношению ко всякого рода рыночным переменам.

Основные силы инерции, которые следует выделить в данном случае, рассмотрены ниже.

Для современного состояния государственной промышленности характерны четыре основных источника инерции, которые негативно влияют на процессы формирования рыночных отношений:

•  нерыночные иллюзии и политические тупики на пути перемен;

•  боязнь кардинальных перемен;

•  пассивность и отсутствие обратной связи при управлении изменениями;

• искаженное восприятие обстановки и внешних факторов, целей и задач перемен.

Данные силы воздействуют на всех уровнях иерархии государственного предприятия.

Результаты исследования в виде психологической карты представлены на схеме 1.

Схема 1. Инерционные аспекты сопротивления переменам

Для организации эффективных мероприятий по преодолению инерции необходимо понимать, к какому иерархическому уровню относится тот или иной источник инерции.

О первой составляющей инерции, условно называемой "нищета управления" и реализующейся в отечественной экономике преимущественно на уровне высшего хозяйственного и государственного управления, можно судить по отсутствию целей и четкой хозяйственной и экономической политики.

Элементы этой составляющей связаны с рецидивами нерыночного мировоззрения, сохранившегося в аппарате государственного управления, который в основном состоит из руководителей, сформировавшихся во времена командно-административной экономики.

Клановая политика руководителей государственного уровня продолжается и в новых условиях хозяйствования, т. е. личные и родственные связи преобладают над экономическими и юридическими отношениями.

Нерыночные иллюзии на уровне высшего государственного руководства имеют широкий спектр проявлений, но с точки зрения взаимоотношений "предприятие - руководитель отрасли" наибольшее значение имеют такие устаревшие и догматические представления: •  вера в неэкономические методы управления; ", стремление к ограничению размеров экономического простран->:> ства, в котором предприятие может принимать самостоятельные : решения;

: "• чрезмерное увлечение популистскими программами, приводящи-< ми к перераспределению средств в пользу государственных

предприятий, колхозов и совхозов.

Отметим, что инерцию по отношению к переменам, которая проявляется на уровне государственных предприятий и колхозов, не представляется возможным искоренить полностью. Она обусловлена не только масштабом и характером нововведений, соответствующих переходной экономике. Напротив, даже предприятие, добившееся временной стабильности на рынке, обладает большой инерцией по отношению к несущественным переменам, которые необходимо перманентно осуществлять для сохранения устойчивости положения на рынке. Поэтому указанный недостаток гибкости следует учитывать при построении любой долговременной стратегии. Основные направления стратегии, основанной на учете психологической инерции, можно сформулировать в следующем виде:

•  внутренняя инерция организации является не меньшей проблемой, чем оптимизация взаимоотношений предприятия и рынка;

•  стратегическая политика предприятия должна использовать инерцию организации там, где эта инерция приносит положительные результаты;

•  оценка перспектив предприятия с учетом инерции приведет к достижению дополнительного конкурентного преимущества перед организациями, где такое оценивание не проводится. Боязнь кардинальных перемен и реструктуризации, выделяемая в качестве второго источника инерции, больше всего характерна для верхнего уровня управления предприятием. Среди основных составляющих данной силы инерции следует выделить:

•  боязнь значительного роста издержек производства, вызванного переменами. Этот эффект обусловлен нестабильностью экономической обстановки и проявляется в форме нежелания идти на необходимые для успеха перемен инновации и инвестиции. Кроме того, данный эффект можно объяснить рецидивами нерыночного восприятия экономической деятельности, когда финансовые механизмы подменялись административными указаниями;

•  необходимость поиска внутренних резервов на предприятии для успешной реализации инноваций. Это всегда представляет собой неприятную для руководства предприятия задачу независимо от политического и экономического уклада. Для руководителя поиск и высвобождение внутренних резервов, даже при наличии отлаженных финансовых рычагов, означает конфронтацию со средним звеном управления. Указанная напряженность переносится и на низшие иерархические уровни. Поэтому руководство предприятия достаточно пассивно в решении задач поиска внутренних резервов;

•  боязнь перераспределения средств для решения новых задач. Эта составляющая еще в большей мере, чем первая рассматриваемой силы инерции, является рудиментом нерыночных представлений руководителей. Механизм такого проявления инерции состоит в неуверенности руководителя в успехе перемен. В определенной степени боязнь перераспределения средств для инноваций и инвестиций совпадает с возникновением боязни ответственности на среднем уровне управления предприятия в условиях, когда государство в лице руководителя отрасли является основным инвестором.

Третий источник инерции - отсутствие обратной связи при управлении переменами - наиболее значительно проявляется на уровне среднего звена управления предприятием, т. е. мастеров, начальников участков, цехов и других структурных подразделений предприятий. Основные составляющие этой силы инерции следующие:

•  пассивная, выжидательная позиция, которая проявляется в нежелании брать на себя ответственность в ходе внедрения перемен. Обращаясь к историческому опыту командно-административной экономики, которая не допускала возможностей для широкого проявления инициативы, можно заключить, что в новых рыночных условиях конкретный руководитель среднего звена не имеет необходимых знаний и навыков работы. Этот психологический эффект представляется наиболее опасным, так как руководитель среднего звена управления воспитан в духе боязни ответственности. В итоге эти два недостатка (пассивность и боязнь ответственности) приводят к невозможности обеспечения управляемости и контролируемости изменений в новых условиях;

•  отсутствие стратегического мышления, несомненно, есть прямое следствие пассивности. Оно проявляется в неспособности среднего звена управления производством воспринять новые цели, задачи и взаимосвязи рыночных перемен. Данная составляющая силы инерции вместе с рутинностью мышления, присущего низшему иерархическому уровню предприятия, ,.м представляет собой серьезную преграду на этапе разъяснения новых целей и задач организационных перемен. Опыт показал, что эти две составляющие (отсутствие стратегического мышления и рутинность) для крупных государственных предприятий Украины и других стран СНГ являются основой организационной инертности;

•  быстрота и сложность перемен внешней среды приводят к тому, что руководители среднего звена утрачивают причинно-следственную связь в процессе внедрения инноваций. Данная со-",ч;   ставляющая - разновидность рутинного мышления, которая = н   возникает на среднем уровне управления и приводит к необходимости переподготовки управленческого персонала среднего я*   звена к работе в условиях становления рыночных отношений.

•Искаженное восприятие внешних факторов, целей и задач перемен - четвертый источник инерции - с наибольшей силой про-

является на уровне конкретных исполнителей. Основные составляющие этой силы инерции таковы:

•  искаженное восприятие обстановки и внешних рыночных факторов, а также рутинное мышление, которое проявляется в неприятии исполнителем новых факторов, нежелании расширить достаточно узкие рамки прямых функциональных обязанностей. Необходимость расширения или изменения этих обязанностей воспринимается исполнителями, как правило, негативно, а новые навыки и обязанности осваиваются медленно;

•  психологическая неготовность к переменам, когда любые изменения, результатом которых не является немедленное достижение локальной цели, воспринимаются как излишние или даже вредные. В этой ситуации чрезвычайно сложно внедрять комплексные изменения, например новую систему организации производства, так как в силу рассмотренной выше рутинности мышления достаточно трудно донести до конкретных исполнителей все положительные эффекты внедряемых перемен;

•  высокомерие и категоричность приводят к существенной переоценке работниками своих реальных возможностей, умений и навыков. Вместе с перечисленными ранее составляющими этот недостаток характерен для работников больших государственных предприятий.